| Contenuto | Luca Attias
L’articolo ha lo scopo di illustrare e divulgare l’esperienza di un nuovo approccio lavorativo, sperimentato presso il Servizio per l’Informatica e le sezioni giurisdizionali della Corte dei conti nell’ambito del progetto di avviamento del sistema informativo della giurisdizione. L’espletamento di un insieme di complesse attività tecniche e soprattutto l’esigenza di un effettivo coordinamento di una pluralità di soggetti interni ed esterni hanno indotto l’amministrazione a saggiare un modello organizzativo ispirato in buona misura alle esperienze maturate nel settore privato.
La formalizzazione del modello organizzativo è stata preceduta da una fondamentale fase preparatoria nel corso della quale si sono verificate le competenze, le propensioni e la disponibilità delle risorse.
Il modello proposto prevede la definizione di una organizzazione gerarchica di tipo progettuale che, incrociata con quella funzionale, preesistente presso il Servizio per l’Informatica, dà luogo, di fatto, ad una struttura di tipo matriciale.
Per implementarla è stato quindi necessario:
· stabilire una più rigorosa struttura funzionale per l’intero ufficio;
· individuare un responsabile dello specifico progetto;
· prevedere alcuni sottogruppi, a loro volta coordinati da un responsabile;
· tenere conto - nella costituzione dei gruppi - delle effettive capacità, delle inclinazioni individuali, delle attitudini al lavoro di squadra e dello stato dei rapporti interpersonali;
· identificare referenti informatici per ciascuna sede periferica;
· ufficializzare la struttura organizzativa tramite decreto del Segretario Generale;
· identificare strumenti di incentivazione, raccordati all’effettivo impegno dei singoli (da attivare con riferimento ad uno specifico budget);
· prevedere l’utilizzazione di strumenti innovativi per il monitoraggio delle attività interne e per la crescita delle risorse, quali il foglio-ore mensile e le schede di valutazione.
Si è avuto modo di constatare che, grazie alle metodologie di lavoro utilizzate, si sono incrementati l’impegno e la produttività delle risorse sia interne che esterne (fornitori), per cui è stato possibile raggiungere risultati fortemente superiori alle aspettative.
La chiave principale del successo dell’operazione risiede nella capillare gestione delle risorse umane basata sull’utilizzo di tutte le possibili leve prevista in letteratura. Si è fatto anzitutto ampio ricorso alla dinamica motivazionale. In particolare si è cercato di valorizzare caratteristiche, potenzialità e soprattutto “interessi” delle risorse a disposizione. Si è adottato il duplice principio di attribuire deleghe esplicite e di definire in maniera chiara le responsabilità. È stata continuamente focalizzata l’attenzione sugli obiettivi del progetto. Si è fatto un uso costante della comunicazione. Gli incontri settimanali dell’intero gruppo, ad esempio, avevano lo scopo di coinvolgere continuamente le risorse e di riconoscerne pubblicamente risultati e meriti realizzando così un feedback efficace. Le risorse sono state fortemente stimolate al lavoro collegiale, all’assunzione spontanea d’iniziativa, alla proattività, al trasferimento di conoscenze e alla delega.
Un capitolo a parte merita la problematica delle schede di valutazione che, pur rappresentando una minima parte del lavoro svolto, costituiscono l’aspetto più “trasgressivo” e coinvolgente. Vale la pena di far notare che non è stata solo usata una metodologia, ma sono stati anche creati gli strumenti della metodologia stessa. Sono state prodotte sia le schede verso l’alto che quelle verso il basso. Entrambe le tecniche adottate - assai rigorose e complesse - sono state illustrate in una serie di relazioni scritte che hanno costituito il materiale per la “formazione alle valutazioni” delle risorse interessate. Anche sotto questo profilo i risultati sono andati al di là di ogni più ottimistica previsione. |